Tous les managers ont (normalement) un rituel avec leur équipe consistant à partager sur l’activité de la semaine (passée et à venir). J’ai globalement souvent vécu les mêmes choses dans les différentes entreprises où j’ai été; ce rituel étant l’occasion de “redescendre” les informations reçues lors du rituel de son propre responsable qu’il a lui-même collecté au niveau supérieur, tout cela dans une logique très descendante de l’information pour la diffuser au mieux à tous. Animer une réunion d’équipe hebdomadaire est un moment privilégié à bien préparer.
J’ai souvent rencontré un déroulement presque standard :
- Le “chef” donne alors les infos qu’il reçu de sa hiérarchie : information sur la vie de l’entreprise, actualités, événements, sujets RH, sécurité des locaux, éléments de gestion courante divers. Cette étape est souvent un moyen d’affirmer sa position car il est le seul détenteur de l’info (bien que simplement reformulée) et il passe alors des “consignes entreprise” à exécuter par tous.
- Ensuite vient le tour de table des différents membres de l’équipe qui peut s’articuler selon le fonctionnement et la découpe des rôles; si plusieurs s’occupent d’un domaine un seul sera de corvée de synthèse ou ou contraire s’affirmera comme celui à même de l’effectuer. C’est souvent un grand moment d’évocation de détails les plus spécifiques possibles que peu seront capables de suivre. Cela a tout de même le mérite de donner une idée vague aux autres de ce qui se passe dans l’équipe.
- La revue des urgences peut s’intercaler avant ou pendant ce tour de table : cela dépend de la durée de la descendante d’info (si il reste du temps), c’est alors que des discussions entre un nombre réduit de personnes (souvent le chef et l’interlocuteur gérant le problème) ont lieux et où le reste de l’équipe est spectateur d’un sujet qui parfois ne leur dit absolument rien. Si vous êtes en mode Daily debout, vous devez attendre que ça passe, sinon vous pouvez en profiter pour consulter vos mails ou avancer sur un autre sujet.
- Il peut y avoir des débats ouverts lors du tour de table mais cela reste souvent très improvisé et je n’identifie pas un process clair à décrire si ce n’est une occasion de discuter dans l’équipe (chacun ayant un avis sur la façon de gérer telle situation ou problème), c’est souvent vu positivement car une info utile peut surgir sur comment résoudre une difficulté.
J’ai pu discuter récemment de cela au début de ma carrière avec d’autres personnes et chacun trouva ce déroulé classique et “habituel” bien que parfois frustrant car pas toujours utile.
Pour les adeptes de l’agilité, on vise la mise en place de points quotidiens “rapides” (15 minutes qui peuvent durer 45 minutes) dont l’objectif est de traiter le kanban/scrum du jour, je ferais un article à ce sujet, mais où l’on ne retrouve pas la redescende d’info et il faut donc positionner un point d’équipe qui finira par être similaire à celui décrit précédemment car le responsable n’est pas toujours au daily (quasiment jamais) et il a besoin de “savoir ce qu’il se passe et où on en est“. Bref cela n’enlève pas l’utilité de l’auto-organisation de l’équipe sur les travaux quotidiens mais on a rien changer au niveau management.
Une piste à envisager est de revoir complètement l’enjeu de ce point d’équipe pour ne conserver que l’essentiel (et donc réduire sa durée en augmentant son efficacité) : il ne s’agit pas de faire le tour des sujets mais de s’assurer que l’on produit de la valeur pour l’entreprise.
- La descendante d’info reste incontournable si il n’y a pas d’autres moment opportun pour le faire
- Le rôle du manager n’est alors pas de donner la parole à chacun mais de passer en revue les objectifs des produits et projets de chacun et se focaliser sur le prochain jalon clé attendu; si il n’y en a pas on passe à l’interlocuteur suivant. La posture doit alors pour le manager de demander comment il peut aider l’équipe à avancer sur le sujet, ont-ils par exemple besoin que l’on fluidifie un process pour débloquer un sujet, etc…
- On NE traite PAS des urgences ou problèmes en séance : on PLANIFIE une session/atelier pour les traiter (15 min par défaut). Idéalement un “ticket” doit correspondre au sujet à régler pour tracer sa résolution.
Cela implique que le manager de l’équipe passe régulièrement du temps sur les sujets de son équipe pour savoir ce qu’il y a à faire dans les jours qui viennent et les informe de risque éventuels qu’il aurait détecté (souvent collectée via des discussions informelles : dans le couloir, au café,…). Il doit avoir une visibilité des moments clés des sujets en cours (comité de pilotage projet à venir : est-ce que le support est prêt, a t-on bien traité les actions liés aux risques identifiés, quels alertes à remonter, quels sont les décisions à faire prendre,…)