Chaque rentrée, la préparation du budget de l’année suivante ramène les mêmes discussions autour de la liste des projets à financer. Et en gestion de portefeuille, le réflexe de base consiste à ne lancer que les sujets les plus prioritaires.
C’est une bonne règle qui produit un mauvais résultat. Un plan où tout est important est un plan où plus rien ne peut être arrêté. Quand le choc arrive en cours d’année, il ne reste qu’une variable d’ajustement, et c’est la mauvaise. Je l’ai vécu de nombreuses fois : après des jours, parfois des semaines de débat sans issue, la direction finit par demander à tout le monde « un effort de 10 % ». Le rabot uniforme touche les projets critiques autant que les autres, et personne n’en sort gagnant.
Je défends donc une pratique contre-intuitive : réserver délibérément une part de votre plan à des sujets que vous êtes prêt à sacrifier. Et surtout, décider lesquels avant d’en avoir besoin.
Les idées clés
- Le choc n’est plus budgétaire, il est allocatif. Les budgets IT continuent de croître (Gartner annonçait en avril 2026 une hausse de 13,5 % des dépenses IT mondiales), mais l’argent des nouveaux projets, IA en tête, doit être trouvé à l’intérieur du même portefeuille.
- La pression sur les résultats est immédiate. Selon Info-Tech, 71 % des DSI s’attendent à voir leur budget IA coupé ou gelé à mi-2026 faute de résultats mesurables.
- La marge de manœuvre réelle est modeste. En cours d’exercice, la réallocation réaliste tourne autour de 8 à 12 % du budget ; le reste ne se libère que l’année suivante, à cause des préavis contractuels.
- Cet ordre de grandeur donne la taille de l’« étage fusible » à prévoir dès la construction du plan, plutôt qu’à improviser pendant la crise.
Dans l’article complet, je détaille ce qui peut servir de fusible dans un portefeuille et comment l’assumer dès le lancement des projets.
Publié initialement sur Strategic Value Lab le 02/08/2026.
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