En gestion de portefeuille de projets, il existe une erreur si répandue qu’elle porte un nom : le biais d’optimisme. C’est la tendance à sous-estimer les coûts futurs et à surestimer les bénéfices d’une décision. Le décideur voit le ruban à couper, pas la facture d’exploitation qui arrivera dix-huit mois plus tard.
En entreprise, le scénario est familier. Un projet est validé sur son budget d’investissement : le business case tient, le CAPEX est financé, le lancement est célébré. Puis viennent les licences, la maintenance, le support, l’hébergement, les évolutions. Chaque BUILD crée son propre RUN, et ce RUN n’a jamais été voté. Il grignote, année après année, la capacité à lancer de nouveaux projets. Le RUN n’est pas un mal en soi, c’est la suite normale de ce que l’on construit. Le problème, c’est qu’on le découvre après la décision au lieu de le chiffrer avant.
Les collectivités françaises en ont fourni des illustrations à grande échelle, avec des services rendus gratuits ou des rénovations financées en CAPEX dont les coûts d’exploitation n’avaient pas été modélisés. Ce sont des erreurs de modélisation, et elles se reproduisent à l’identique dans vos projets.
Les idées clés
- Toute décision qui augmente l’usage d’un service doit intégrer le coût marginal de cet usage supplémentaire dans son business case.
- Un coût complet (TCO) sur cinq ans, demande induite comprise, se construit avant la décision, pas après.
- Un financement externe non garanti est un risque projet non provisionné.
- Pas de décision sans clause de révision : sans elle, toute décision populaire devient permanente par défaut.
- Les trois hypothèses les plus sensibles se testent en scénarios pessimiste, central et optimiste. Si le pessimiste est intenable, il faut un filet de sécurité identifié.
Dans l’article complet, je détaille les deux cas et les questions à poser avant chaque vote d’investissement.
Publié initialement sur Strategic Value Lab le 29/05/2026.
Sur ce site, dans la même veine : Qu’est-ce que le “mode produit” ?.
